Advies

Beleid als tastbare verbinding

Succesvolle ondernemingen vertonen opvallende gelijkenissen. Eén kenmerk is het ontwikkelen en uitwerken van samenhangend beleid. In het formuleren van beleid en het tastbaar maken daarvan, is voor ondernemingen nog een wereld te winnen.

Wie in een definitiediscussie terecht komt over beleid en strategie, komt daar niet meer uit. De termen worden te pas en te onpas door elkaar gebruikt en zelfs in samenhang als ‘strategisch beleid’. Waar echter niemand omheen kan, is dat succesvolle organisaties werk maken van hun doelen door die te vertalen in een gerichte aanpak. Bedrijven kunnen niet zonder, wanneer ze daadwerkelijk invulling willen geven aan hun missie. Fred van Eenennaam, hoogleraar strategy aan de Business Universiteit Nyenrode, constateerde dit enkele jaren geleden al in zijn ‘Dynamics of Strategy’. Hij gaf aan dat iedere onderneming, van mkb-bedrijf tot multinational, weloverwogen en consistent beleid nodig heeft. Zonder afbreuk te doen aan flexibiliteit en wendbaarheid.

Komen tot beleidsontwikkeling

Sommigen stellen dat vanuit strategie beleid wordt geformuleerd. Anderen juist dat beleid met concrete strategieën tastbaar wordt gemaakt. Hoe dan ook: organisaties zijn gebaat bij een of andere vorm van duiding en concretisering van hun koers, zodat ze hier op een planmatige, tastbare manier mee aan de slag kunnen. Noem dit beleid. Door dat beleid expliciet te maken en hierop te sturen, onttrekt een organisatie zich aan de waan van de dag. Dan staat beleidsontwikkeling voor het afgestemd, gericht en bewust effectueren van de gewenste output:

 

 

Afgestemd
Het beleid maakt de verbinding tussen de missie en de dagelijkse praktijk. Waar zet de onderneming vanuit haar bedoeling nadrukkelijk op in? Wat moet er gebeuren en hoe gaat zij dat in hoofdlijnen doen? Hierbij vindt vanzelfsprekend niet alleen afstemming plaats op de eigen drijfveren, mogelijkheden en doelen; hierin worden ook externe variabelen betrokken en is het stakeholdersveld een bepalende factor. Dit impliceert dat er verkenningen nodig zijn die de context in beeld brengen. Wil het beleid effectief zijn, dan heeft het hier nadrukkelijk rekening mee te houden. Zelfs als het enige doel van het bedrijf is om keiharde euro’s te verdienen. Want ook achter een effectieve winstmaximalisatie zit een op dit doel gerichte aanpak, die slim inspeelt op haar omgeving, inspeelt op haar doelgroepen en op een systematische wijze door de organisatie ten uitvoer wordt gebracht. Vanuit de shared values gedachte kan en zal winst echter steeds vaker voortkomen uit de verbinding van ondernemersdoelen aan doelen voor mens, maatschappij en/of milieu. Het artikel ‘Maatschappelijke betekenis biedt license to grow’ geeft daar voorbeelden van.

 

 

Gericht
Beleid vertaalt de missie en visie naar uitvoering en kan daarmee focus aanbrengen op alle niveaus in de organisatie en op allerlei gebieden. Denk aan het vestigingsbeleid, het personeelsbeleid, het financieel beleid en het beleid rondom digitalisering. En op operationeel niveau onder meer het social media-beleid en de klachtenafhandeling. Overal klinkt de bedoeling van de organisatie in door. Zodat de wensdroom vanuit de boardroom nooit tegenover de alledaagse realiteit op de werkvloer komt te staan, maar juist de verbinding maakt.

 

 

Bewust
Het proces van nadenken over en formuleren van beleid leidt tot een weloverwogen en gestructureerde bedrijfsvoering. Processen worden ingericht met de beleidsdoelen voor ogen. Verwachtingen zijn duidelijk; iedereen weet waar de gezamenlijke inspanningen op gericht zijn, binnen welke kaders er gewerkt wordt en wie de kar trekt. Ook over de benodigde capaciteit en (financiële) middelen is nagedacht.  


Vanzelfsprekend hoeft niet aan alles wat er binnen een organisatie gebeurt een specifiek geformuleerd beleid ten grondslag te liggen, uitgewerkt in een beleidsprogramma met doelstellingen, verantwoordelijkheden, budgetten, processen en mogelijk zelfs protocollen. Beleid op hoofdlijnen schept al structuur en helderheid en geeft de organisatie richting.

"Beleid hoeft niet per definitie in de boardroom bepaald en van bovenaf opgelegd te worden. Integendeel. Vanuit centrale beleidsuitgangspunten zijn het juist de gespecialiseerde afdelingen die een samenhangende, effectieve doorvertaling kunnen maken naar hun vakgebied. "

Joop Maas (BOOM)

Duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid

Beleid hoeft ook niet per definitie in de boardroom bepaald en van bovenaf opgelegd te worden. Integendeel. Vanuit centrale beleidsuitgangspunten zijn het juist de gespecialiseerde afdelingen die een samenhangende, effectieve doorvertaling kunnen maken naar hun vakgebied. Daarbij hebben ook zij rekening te houden met hun stakeholders en hun omgeving. Als bedrijven tegenwoordig al niet vanuit intrinsieke motieven hun verantwoordelijkheid nemen, worden ze wel door hun klanten gewezen op hun rol in duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid. Beleidsvorming kan binnen een bedrijf weliswaar nog steeds achter gesloten deuren plaatsvinden, maar wel met open oren en ogen gericht op de maatschappelijke thema’s van nu.

 

Voortdurend meten en toetsen

Het bewijst dat beleidsontwikkeling niet alleen een kwestie is van positie kiezen en hiertoe plannen, processen en middelen inrichten. ‘Ontwikkelen’ impliceert namelijk dat beleid voortdurend verandert en nooit af is. Vanuit een terugkerende evaluatie- en feedbackcyclus, zal het beleid tegen het licht gehouden moeten blijven worden en waar mogelijk geoptimaliseerd. Afgestemd op de doelen, die op hun beurt weer recht moeten doen aan de missie en de hiermee samenhangende positie van de organisatie in haar omgeving. Het gaat hierbij dus om het voortdurend meten en toetsen van de impact van het ingezette beleid en het signaleren van nieuwe omstandigheden.

 

 

Topmannen frustreren innovatie

Wat dit laatste betreft: bedrijven zullen in moeten blijven spelen op veranderingen. Voortdurende innovatie en ontwikkeling is bepalend voor hun continuïteit. In de praktijk blijkt dat zelfs grote ondernemingen vaak worstelen met macro-ontwikkelingen die op hen afkomen, zoals de digitale transformatie. En dat het verrassend vaak hun eigen topmannen zijn die de innovatie frustreren. Ook voor het organiseren van de eigen ontwikkeling en verandering is het formuleren van beleid dan ook van wezenlijk belang. Zodat de organisatie vanuit een op innovatie gericht beleidsprogramma’s de ruimte, tijd en middelen krijgt om tot (product)ontwikkeling te komen. En zich daarmee staande kan houden in de zich snel veranderende wereld.