Advies

Cultuur is een kwestie van doen

“Culture eats strategy for breakfast”. Deze gevleugelde uitspraak van Peter Drücker geeft aan dat cultuur een niet te onderschatten factor is in organisaties. Hoe gedegen een strategie ook is, als de organisatiecultuur niet als serieus thema op de agenda staat, heeft de implementatie geen schijn van kans. Hoe krijg je de cultuur in beeld én daadwerkelijk in beweging?

Cultuur & verandering

Het is terecht dat cultuur en verandermanagement regelmatig in één adem worden genoemd. Juist een transformatie grijpt in op waar cultuur over gaat: de mentale programmering van de mensen binnen de organisatie, die besloten ligt in de gedeelde normen en waarden binnen de groep. In een verandertraject is bewustzijn, aandacht én actie betreffende de cultuur cruciaal. Het is voor medewerkers essentieel om te beseffen ‘waarom en hoe we de dingen nu doen’ én ‘waarom en hoe we de dingen voortaan gaan doen’. 


Gedrag is de sleutel

Cultuur wordt zichtbaar wanneer een collectief geaccepteerde manier van gedragingen tot uiting komt. Het is dus logisch om cultuur altijd in één adem te noemen met gedrag. Gedrag is de zichtbare en tastbare uiting van cultuur in de praktijk. De betrokkenen binnen de organisatie geven zelf betekenis aan deze gedragingen. Denk aan een organisatie met mensen die niets liever willen dan de klant centraal stellen. Dat kan ertoe leiden dat ze extra stapjes zetten voor hun klanten en daarbij zelfs buiten de procedures om zaken voor ze aan het regelen zijn. Vanuit hun klantgerichte cultuur doen zij dit vaak niet eens bewust en wordt het afgedaan met het argument dat ‘collega’s dat ook zouden doen’ of dat ‘klantgericht werken nu eenmaal de norm is’. Men spreekt elkaar niet aan, maar verantwoordt elkaars gedrag. Op deze manier versterkt de cultuur zich voortdurend. Wat nu nog de uitzondering is, zal over een jaar de norm zijn. 
 

"In een verandertraject is bewustzijn én actie betreffende de cultuur cruciaal. Juist dáárom heeft cultuur doorlopend aandacht nodig."

Annelies Fugers (BOOM)

Het kan twee kanten op

Bij de politie werd in 2016 pijnlijk duidelijk waar het ontbreken van een aanspreekcultuur toe kan leiden. Door de Centrale Ondernemingsraad werd er veel (te veel) geld uitgegeven aan exorbitante feesten, overnachtingen met champagneontbijt, maatpakken, snoepreisjes, extreem luxueuze vergaderlocaties en bevriende ‘experts’ van de verkwisters. En dat op het moment dat er door andere medewerkers van de politie werd gestreden voor een salarisverhoging. Tal van medewerkers moet hier de tegenstrijdigheid gevoeld hebben, maar niemand sprak zich uit. Blijkbaar was het geen onderdeel van de cultuur om elkaar aan te spreken op laakbaar en normoverschrijdend gedrag. 

Dat cultuur ook in het voordeel van organisaties kan werken, laat Brand New Day zien. Zij maken medewerkers al vanaf het begin wegwijs in de missie en de waarden van de organisatie en de manier waarop deze invloed hebben op de dagelijkse praktijk. Een cultuurworkshop voor nieuwe medewerkers geeft hier onder meer invulling aan. Alle medewerkers weten hoe zij de missie ‘van een 9 een 10 maken’ waar kunnen maken in de praktijk en welk gedrag daarbij hoort. Zo kunnen zij deze verwachtingen inlossen.  

 

Bouwen aan een cultuur: repareer het dak als de zon schijnt

Een aantal principes helpt organisaties bij het interpreteren en bouwen van een krachtige cultuur. Dit maakt het mogelijk om in de toekomst te bouwen óp cultuur, bijvoorbeeld wanneer een strategiewijziging op stapel staat of een organisatieverandering beoogd wordt. 

 

 

Begin bij de basis. Kies gericht positie als organisatie. Bied medewerkers een handvat voor de koers die de organisatie vaart. Dit heldere vizier maakt voor mensen van de organisatie duidelijk waaraan ze een bijdrage leveren. Een betekenisvolle en inspirerende purpose motiveert medewerkers, creëert draagvlak en schept duidelijke kaders. Vanuit hier is het mogelijk om ook een visie te hebben op cultuur en welke bijdrage deze wel of juist niet levert aan het varen van de koers. 

 



Breng de huidige cultuur in beeld. Cultuur is wat het is. Voor de medewerkers is het een gegeven; ook als er nog nooit duiding van die cultuur heeft plaatsgevonden of er expliciet over gesproken is. Typeer de aanwezige cultuur. Maak het tastbaar door het te inventariseren, te benoemen en te beschrijven. Vaak blijkt dan dat een cultuur twee kanten heeft. Een kant die voor je werkt en een kant die uitdagingen biedt. Een familiecultuur maakt bijvoorbeeld dat medewerkers heel betrokken zijn, maar kan de professionaliteit in de weg staan. Voor het inzichtelijk maken van cultuur kunnen de theorieën en instrumenten van zowel Cameron & Quin, OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) (1) en de cultuurtypologieën van Handy (2) behulpzaam zijn. 

 



Geef betekenis. Breng de visie en de cultuur van de organisatie samen. Welke waarden zijn belangrijk binnen de organisatie, met het gezamenlijke doel voor ogen? Welke samenhang heeft dit met de cultuur? De gewenste cultuur is te definiëren in cultuurwaarden. Is het betrokkenheid, is het inspiratie, is het veiligheid? Geef met elkaar betekenis aan die woorden. Dat is nodig omdat woorden voor verschillende mensen een verschillende betekenis hebben. Zorg voor inspirerende en begrijpelijke taal en verhalen. Ga met elkaar na wat inspireert of wat er juist in de weg staat. Een aantal tips: 

  1. Koppel het gewenste gedrag direct aan de organisatiedoelstellingen: ‘Alleen op deze manier bereiken we onze doelen’.
  2. Leg alles in heldere taal uit; voorkom abstractheden.
  3. Vertaal de waarden naar herkenbare situaties in de dagelijkse praktijk, met voorbeelden van gewenst gedrag.
  4. Zorg voor handvatten in de vorm van een code of richtlijn: ‘Zo gaan wij met elkaar om. Dit is onze cultuur’. 
     

De rol van leiderschap. ‘Practice what you preach.’ Voor leiders in een organisatie zou dit een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Hoe kan een manager iets van medewerkers verwachten als deze persoon zelf niet het goede voorbeeld geeft? Cultuur uit zich in gedrag, maar het is belangrijk te blijven sturen vanuit waarden. Cultuur en gedrag houden elkaar op deze manier in evenwicht. Het coachen op en vertonen van voorbeeldgedrag en de sturing vanuit waarden vormen een belangrijk aspect van wat ook wel ‘internal branding’ genoemd wordt.  
 

Zet informele leiders in. Naast de rol van de formele leiders, is er een belangrijke rol voor informele leiders weggelegd. Benut sleutelfiguren binnen de organisatie als ambassadeurs voor het gewenste gedrag en daarmee voor de vorming van de cultuur. Mensen zijn namelijk ontvankelijker voor de feedback en mening van directe collega’s. Afhankelijk van het type en de grootte van de organisatie is hier op verschillende manieren invulling aan te geven. Bij grotere organisatie kunnen bijvoorbeeld teams van informele leiders worden ingezet, die op deze manier een sneeuwbaleffect veroorzaken. Binnen kleinere organisaties kunnen mensen direct aangesproken worden op hun voorbeeldrol als informele leider. 
 

Breng focus aan. Maak niet alles belangrijk, want dan wordt het te allesomvattend en verliezen mensen focus. Besteed aandacht aan die gedragingen die de meeste winst opleveren voor het bouwen van de sterke cultuur. 
 

En kom tot actie. ‘Talk the talk, walk the walk.’ Cultuur is een kwestie van denken én van doen. Zaken anders doen zal automatisch leiden tot nieuw gedrag. En juist het ‘doen’ vormt input voor het ‘denken’, voor de geldende normen en waarden binnen de organisatie. Oftewel: voor de cultuur. Schets kaders en schep voorwaarden. Stimuleer gedrag dat past binnen de gewenste cultuur. Dit is mogelijk op zowel de formele als op de informele manier. Coach medewerkers op het geven en ontvangen van feedback. Een open cultuur maakt sturing op de gewenste cultuur mogelijk. Het resultaat is een samenhangende context waarin mensen gestimuleerd worden het gewenste gedrag te vertonen en waarin ogenschijnlijke tegenstellingen bespreekbaar zijn. 

Doorlopend aandacht voor cultuur 

Cultuur heeft dus doorlopend aandacht nodig. Met de besproken principes in gedachten is het mogelijk aandacht voor cultuur in te bedden binnen de organisatie. Wanneer er dán veranderingen nodig zijn, wint de cultuur het niet van de strategie. Het is dan zelfs mogelijk gebruik te maken van de energie, kennis en inzichten die de aandacht voor een sterke basis en cultuur hebben opgeleverd. “Get your culture right first. Success will follow”, aldus Peter Drücker.

 

  1. Quinn en Cameron hebben met hun Concurrerende Waarde Model (OCAI model) een indeling in vier bedrijfsculturen gemaakt die aangeven hoe een bedrijf functioneert. Met deze vier bedrijfsculturen worden vier types bedrijven beschreven, met de bijbehorende kenmerken en managementstijlen: de familiecultuur, de adhocratie, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur.
  2. Handy stelt dat de cultuur van de organisatie niet los gezien kan worden van overige aspecten van die organisatie. Met name de cultuur en structuur zouden sterk met elkaar verbonden zijn. Hij verdeelt cultuur onder in de vier typologieën: machtscultuur, rollencultuur, taakcultuur en personencultuur.