Advies

De 10 succesfactoren bij verandertrajecten

In een concurrerende markt is veranderen noodzaak. Meebewegen en vooruitkijken zijn onmisbaar om relevant te blijven. Welke verandering er ook moet plaatsvinden binnen uw organisatie, het is áltijd een uitdaging medewerkers mee te krijgen. Maar wel essentieel: want op papier kan het plan nog zo goed zijn, als het nieuwe gewenste gedrag niet plaatsvindt is de verandering gedoemd te mislukken. Niet één veranderaanpak is altijd de beste. Wel zijn er uitgangspunten die altijd belangrijk zijn. Daarom: de 10 BOOM-succesfactoren bij verandertrajecten.

1. Bepaal visie, strategie, mede op basis van de verandercapaciteit

 

 

Wat is het doel van het verandertraject? Wanneer spreken we van een succes? Wat zijn beoogde resultaten? Als de scope en doelstelling van het project helder zijn, werken alle betrokkenen met hetzelfde doel voor ogen. Dit voorkomt verwarring, weerstand, onduidelijkheid en discussie later in het traject. Zijn er externe partijen bij het verandertraject betrokken? Zorg er dan voor dat deze vanaf het begin zijn aangehaakt. Een heldere, eenduidige en gedeelde verandervisie zorgt voor een kansrijke start.

 

Vervolgens is het zaak een veranderstrategie te kiezen. Doe dit op basis van de specifieke kenmerken van de organisatie. Eén van de cruciale elementen om rekening mee te houden, is de verandercapaciteit van de organisatie. Wat voor type organisatie is het? Wat is de heersende cultuur? En welk veranderverleden heeft de organisatie? “Zijn eerdere pogingen bijvoorbeeld niet succesvol geweest, dan heb je in beginsel geen draagvlak”, aldus BOOM-adviseur Martine Mous. “Dan is het zaak in de strategie veel aandacht te besteden aan het creëren daarvan. Ook de omvang van de verandering, het betrekken van medewerkers, het kiezen van de juiste interventies, etc. zijn keuzes die gebaseerd moeten worden op de eigenschappen en (verander)capaciteit van de organisatie. Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak kan hierbij behulpzaam zijn.

 

2. Werk gefaseerd en creëer ruimte om tussentijds bij te sturen.  

 

 

Veranderen is zelden een lineair proces. Er zal gevallen worden, en weer worden opgestaan. Het is daarom van groot belang om vooraf in het proces en de planning momenten in te bouwen voor evaluatie en bijstelling. Hiermee voorkom je dat voortschrijdend inzicht niet in waarde vertaald wordt, omdat er geen ruimte voor is. Of dat kosten of planning uit de hand lopen, omdat er móet worden bijgestuurd maar daar geen rekening mee was gehouden. Een heldere structuur – met duidelijke fases – helpt hierbij. En niet onbelangrijk: verandering moet behapbaar blijven voor medewerkers zodat zij niet het gevoel krijgen een enorme berg op te moeten klimmen. Benut de tussenperiodes in een verandertraject dus ook voor het vieren van successen.

 

3. Betrek medewerkers (creëer draagvlak)

 

 

Door medewerkers vanaf het begin bij de verandering te betrekken, wordt draagvlak gecreëerd. Doe – in die fases waarin dat relevant is – een beroep op hun inbreng en verantwoordelijkheid. Medewerkers tonen sneller eigenaarschap als zij daadwerkelijk verantwoordelijkheid krijgen. Behulpzaam hierbij is het vormen van een leidende coalitie (gebaseerd op de inzichten van John Kotter). Denk bijvoorbeeld aan ambassadeurs. Een groep bestaande uit medewerkers die vooroplopen, positief tegenover de verandering staan en andere medewerkers motiveren en activeren. Van belang is ook om (tussentijds) resultaten en successen te delen en concreet te maken.

 

4. Ondersteun en faciliteer leidinggevenden

 

 

Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij veranderingen. Zij hebben immers een voorbeeldfunctie. Als zij het gewenste gedrag niet vertonen, kan dit ook niet van medewerkers worden verwacht. Bovendien wekt ‘onjuist’ gedrag van leidinggevenden verwarring, ergernis en wantrouwen op bij medewerkers. Leidinggevenden zullen het gewenste gedrag alleen vertonen als zij zich committeren aan de verandering en gefaciliteerd en ondersteund worden waar nodig.

 

5. Erken cultuur en gedrag als allesbepalende factoren

 

 

Uiteindelijk zijn mensen allesbepalend. Het systeem kan feilloos zijn, de afspraken helder: als mensen zich niet op de juiste manier gedragen, ontstaan toch hiaten. Nu zijn menselijke fouten nooit helemaal uit te sluiten, maar een goede basis wordt gelegd met de juiste cultuur: een cultuur waarbinnen mensen zich eigenaar voelen, het juiste gedrag kennen en dit willen en kunnen vertonen, wendbaar zijn, mogen leren en experimenteren en samenwerken.

 

6. Reduceer complexiteit

 

 

Complexiteit leidt tot verwarring en dit kan weerstand in de hand werken of verergeren. Reduceer complexiteit daarom, door samenhang aan te brengen (denk aan een helder en eenduidig veranderverhaal of narrative) en verbindingen te leggen met al bestaande initiatieven of projecten. Zo weet iedereen wat er gaat gebeuren en – vooral! – wat dit voor hem of haar betekent. Om verwarring te voorkomen is het van belang duidelijke afspraken te maken over de communicatie en de momenten waarop welke boodschap wordt gedeeld en stil te staan bij hoe die boodschap zich tot het totale (verander)verhaal verhoudt.

 

7. Focus op duurzame effecten

 

 

De huidige verandering waarvoor een organisatie zich ziet gesteld, zal zelden de laatste zijn. Het is daarom verstandig om niet te focussen op de huidige veranderuitdaging, maar ook meteen een basis te leggen voor toekomstige veranderingen. Focus daarom op duurzame effecten: veranker gewenst gedrag en benut dit als nieuwe norm.

 

8. Kies gefundeerd voor de juiste aanpak

 

 

Welke strategie succesvol zal zijn, hangt af van de specifieke kenmerken en situatie van de organisatie en – niet in de laatste plaats – van de mensen die er werken. Gedegen onderzoek geeft hier inzicht in. Vervolgens is het zaak om niet alleen strategie en aanpak af te stemmen op de organisatie, situatie en mensen, maar ook de taal van de medewerker te spreken. Het gaat dan onder meer om:

  • het vertalen van de boodschap naar de belevingswereld/situatie van de medewerker;
  • het begrijpen van de blokkades en weerstanden van de medewerker;
  • het gebruiken van middelen waar de medewerker moeiteloos gebruik van kan maken;
  • het bezigen van taal die aansluit bij het (kennis)niveau van de medewerker.

 

9. Vul ‘motiverende communicatie’ aan met het wegnemen van remmende krachten

 

 

De traditionele ‘kennis-houding-gedragsleer’ gaat ervan uit dat als je mensen bepaald gedrag wilt laten vertonen, je kennis en informatie moet verstrekken zodat mensen anders gaan denken, hun houding bijstellen en uiteindelijk ander gedrag vertonen. Echter: deze theorie gaat ervan uit dat gedrag rationeel is, terwijl het overgrote deel van ons gedrag dat niet is. Ook houdt de KHG-leer geen rekening met de invloed van de omgeving op gedrag, terwijl wij als kuddedieren zeer vatbaar zijn voor de sociale norm. Wij zien de KHG-regel dan ook als handige vuistregel die alleen effectief is als hij wordt voorzien van sociale context en aangevuld met aandacht voor het wegnemen van remmende krachten.

 

10. Faciliteer in resources: tijd, middelen en skills

 

 

Een verandering vindt niet in één dag plaats. Zeker als het gaat om ingesleten gewoontes is er tijd nodig om nieuwe werkwijzen te leren kennen en nieuwe patronen te omarmen. Daarbij zal af en toe iets fout gaan. Dat is goed, mits ervan wordt geleerd. Daarvoor is niet alleen de juiste cultuur nodig, maar ook simpelweg de tijd om te leren en te experimenteren. Er zal weerstand ontstaan, die op gepaste wijze omgebogen moet worden. Wie een verandering te snel (vaak top-down) geforceerd wil realiseren, zal tegen de grenzen van mensen aanlopen die zo snel niet willen maar ook niet kunnen veranderen. Om verandering mogelijk te maken, zijn daarom middelen nodig: denk aan bijeenkomsten, communicatiemiddelen maar ook aan trainingen. Want als nieuwe werkwijzen en nieuw gedrag verlangd wordt, zullen kennis en vaardigheden van medewerkers moeten worden aangevuld.

 

Leren van eerdere (mislukte) verandertrajecten

Vrijwel iedere organisatie kent het fenomeen ‘mislukte verandering’. Immers: in ruim 70% van de gevallen mislukken verandertrajecten. De verandering is daarbij doorgaans overigens niet compleet mislukt, maar op essentiële onderdelen wel. Vaak gaat het dan om gedrag, de belangrijkste maar ook moeilijkste factor. Dan zijn systemen bijvoorbeeld wel aangepast, maar werken medewerkers daar niet (juist) mee. Denk aan het ziekenhuis waarin dokters de velden in het nieuwe Elektronisch Patiëntendossier onjuist invullen, of de ecologische school waar docenten leerlingen toch nog vragen het werkstuk thuis even uit te printen. Het nadeel van ‘mislukte’ verandertrajecten – die niet zelden groots zijn aangekondigd – is dat medewerkers ‘verandermoe’ zijn geworden, gedemotiveerd zijn geraakt en het vertrouwen in het slagen van een volgend traject zijn kwijtgeraakt. Het is dan extra moeilijk om een nieuw verandertraject wél te doen slagen.

 

Het is dan zaak om niet weer blind dezelfde stappen te zetten, maar eerst de tijd te nemen om te duiden waar het voorheen misging. Welke succesfactor of -factoren hebben niet genoeg aandacht gekregen? Onderstaand schema kan hierbij behulpzaam zijn (klik op de afbeelding om te downloaden). Dit is zowel een handige tool bij aanvang en tijdens een verandertraject, als een hulpmiddel om te beredeneren welke succesfactor er voorheen ontbrak.