Project

Geef urgentiebesef de juiste nazorg

Bij een breed ervaren gevoel van urgentie, komen mensen relatief eenvoudig in beweging. Vergelijk het met een brandoefening versus een ontruiming bij een échte brand. Is een verandering snel doorgevoerd dankzij dat urgentiebesef, dan is het daarna wel belangrijk alsnog aandacht te besteden aan de essentiële randvoorwaarden voor een succesvolle verandering. Anders gaat het aanvankelijke succes alsnog als een nachtkaars uit. En sterker nog: kunnen factoren die over het hoofd zijn gezien een volgende verandering in de weg zitten.

Onlangs nam een middelgroot ziekenhuis een failliet ziekenhuis in de regio over. Dat was noodzakelijk en het moest snel; niemand twijfelde eraan dat de zorg gecontinueerd moest worden. Vlak na dit succesvolle verandertraject – met veel impact op de interne en externe stakeholders – stond het ziekenhuis voor een nieuwe uitdaging: het herijken van de strategie. Een traject dat niet op hetzelfde urgentiebesef kon rekenen én dat zelfs hinder zou kunnen ondervinden van de nasleep van het vorige proces. Voor het ziekenhuis gingen we dus eerst aan de slag met een kwartiermakersfase, waarmee de contouren voor de nieuwe strategie vorm kregen en we factoren als communicatie en cultuur in beeld brachten.

 

Heb oog voor weerstand

Urgentiebesef doet wonderen. Het zet mensen in de ‘meewerkstand’. Niet voor niets is het creëren van urgentiebesef de eerste van de bekende acht veranderstappen van bedrijfskundige John Paul Kotter. Bij een overname of fusie wordt die sense of urgency als het ware in de schoot geworpen en kan dit een ‘cadeautje’ zijn. Valkuil hierbij is echter dat de verandering meestal snel en top-down wordt doorgevoerd zonder aandacht te besteden aan de essentiële factoren die een verandering tot een duurzaam  succes maken. Omdat de verandering tóch wel doorgaat, zijn de gevolgen hiervan niet direct zichtbaar. Zo kan het zijn dat er wel degelijk veel weerstand en onvrede in de organisatie ontstaat, die ná het eerste succes van de geslaagde verandering langzaamaan naar de oppervlakte komt. Als steeds meer mensen in de weerstand duiken, wordt het zetten van een volgende stap een lastige opgave.

 

Essentiële succesfactoren

Het is daarom zaak om liefst tijdens – en anders in ieder geval zo snel mogelijk ná – de doorgevoerde verandering jezelf de vragen te stellen die je ook zou hebben gesteld als de verandering niet zo urgent was geweest:

  • Wat is het achterliggende of bijkomende doel van de verandering? Wanneer vinden we het daadwerkelijk een succes? Hoe moet onze organisatie er over vijf jaar uitzien als gevolg hiervan?
  • Als er geen urgentie en tijdsdruk waren geweest, welke veranderstrategie hadden we dan idealiter gekozen op basis van de verandercapaciteit en cultuur van onze organisatie? Horen bij die strategie interventies of stappen waar we niet aan toe zijn gekomen en die alsnog nuttig zijn?
  • Mensen hebben meebewogen, maar staan zij daadwerkelijk achter de verandering? Wat is het draagvlak? Ontbreekt het hieraan, bouw er dan alsnog aan. Breng in beeld op wie de veranderingen impact hebben (gehad), verplaats je in die groepen, vraag hen naar hun ervaringen en neem hun input bij het bepalen van de verdere aanpak. Benut de leidende coalitie, want de kans is groot dat die inmiddels ontstaan is: informele leiders die de voordelen van de verandering al zien en als ambassadeur ingezet kunnen worden.
  • Medewerkers hebben op de top van hun kunnen (of misschien wel méér dan dat) moeten presteren ten tijde van de verandering. Enerzijds moeten zij op adem kunnen komen, anderzijds is er nog meer dan genoeg werk aan de winkel. Ga na of zij hiertoe in staat en toegerust zijn en faciliteer waar nodig. Zorg er vooral voor dat de leidinggevenden ambassadeur zijn en voorbeeldgedrag vertonen in plaats van ondermijnend gedrag, omdat ze gefrustreerd zijn door bijvoorbeeld overbelasting.
  • Als de verandering te maken had met het samenvoegen van verschillende partijen, besteed dan aandacht aan de gevolgen van het samenkomen van verschillende culturen. Doe onderzoek naar die culturen en zoek de gedeelde waarden op. Verbind mensen vanuit dat gemeenschappelijke kader en werk samen toe naar gedeelde waarden en doelstellingen.
  • Stel een communicatieplan op dat aansluit bij de veranderstrategie. In tijden van ‘crisis’ of bij veranderingen die snel worden doorgevoerd - omdat het moet - is communicatie bijna een vanzelfsprekendheid. Laat die positie niet door de vingers glippen als de urgentie ervan af is. Communicatie blijft onverminderd belangrijk. Focus hierbij niet alleen op informeren: vergeet de emotie niet (inspireren en verbinden).

 

Duurzaam veranderen

Een kortetermijnsucces is mooi (vier dit vooral ook met elkaar), maar uiteindelijk gaat het om het succes op lange termijn. Ook omdat je dan alle seinen op groen zet voor een volgende veranderfase. Investeer dus in het daadwerkelijk borgen van de verandering; ook als de eerste stappen door de urgentie snel en gemakkelijk werden gezet. Neem de tijd en investeer in het blijvend ondersteunen van de verandering. En als zich een nieuwe verandering aandient: vertrouw dan niet op het succes van de vorige. Het urgentiebesef is weg, dus het wordt lastiger. En sterker nog: door dat ogenschijnlijk behulpzame urgentiebesef is er ongezien wellicht weerstand in de organisatie geslopen die kan tegenwerken bij het zetten va de volgende stap. De urgentie daarvan beseffen, dát is pas echt essentieel.