Advies

Identiteit als fundament voor verandering

De identiteit en de manier waarop die zich in een organisatiecultuur openbaart, kan vernieuwingen flink in de weg staan. ‘Waarom moet het nu opeens anders?’ en: ‘Dat past toch helemaal niet bij ons?’. Toch kan de gemeenschappelijke identiteit juist het vliegwiel zijn voor de noodzakelijke verandering. Sterker nog: dat zou het in de regel moeten zijn.

‘Verandering is de enige constante’, sprak de Griekse filosoof Heraclitus ooit. Hij sloeg daarmee de spijker op zijn kop, niet wetende dat ongeveer tweeduizend jaar later allerlei bedrijven en instellingen zich voortdurend aan het afvragen zijn hoe zij zich moeten verhouden op de zich razendsnel veranderende maatschappij, op nieuwe technologieën, op brandende duurzaamheidsthema’s, wisselende geo-politieke verhoudingen en noem maar op.

Hakken in het zand

Deze tijd vraagt van organisaties voortdurende ontwikkeling. Op grote thema’s en evengoed op factoren die van directe invloed zijn op de dagelijkse praktijk. Mondigere klanten bijvoorbeeld, die adequate reacties en een andere services verwachten. Of nieuwe concurrenten die de gevestigde orde ertoe dwingen om haar producten en diensten nog eens goed tegen het licht te houden. Denk ook aan de aangescherpte privacybescherming en de veranderingen die dat met zich meebrengt. Het geeft aan dat permanente doorontwikkeling op allerlei aspecten een voorwaarde is om het hoofd boven water te houden. Een welhaast onmogelijke opgave, omdat verandering per definitie stuit op weerstand. In een bedrijf of instelling dat voortdurend in transitie is, zullen mensen de vaste grond onder hun voeten gaan missen. Met als gevolg dat de hakken in het zand gaan.

 

Positieve cultuurelementen benoemen

Aan succesvol veranderen zijn al zoveel onderzoeken, boeken, modellen en discussies gewijd, dat ik niet de illusie heb er met dit artikel in een paar alinea’s alle oplossingen voor te bieden. Feit is wel dat de organisatiecultuur de meest genoemde barrière is voor verandering. ‘Ingesleten gewoonten en heersende normen in de organisatie belemmeren vernieuwing’, stelt professor Jaap Boonstra in zijn visie op ‘Succesvol veranderen van organisaties’. Hij is één van de vele verander(des)kundigen die tot deze conclusie komt. Cultuurwaarden geven stabiliteit aan een organisatie; aan zowel medewerkers, leidinggevenden als klanten. ‘Het is de kunst om tijdens een veranderproces de positieve cultuurelementen te benoemen en belemmerende gedragspatronen bespreekbaar te maken’, stelt hij.

"Kom tot verandering vanuit de waardevolle identiteitskenmerken die ten grondslag liggen aan de geldende organisatiecultuur. "

Joop Maas (BOOM)

Zelf ga ik graag nog een stap verder. Niet alleen aandacht voor de cultuur tijdens het veranderproces, maar de verandering laten vóórtkomen uit positieve elementen in die organisatiecultuur. Of beter gezegd: kom tot verandering vanuit de waardevolle identiteitskenmerken die ten grondslag liggen aan de geldende organisatiecultuur. Als de vernieuwing aansluit bij diepere, gemeenschappelijke waarden van een organisatie, komt er positieve energie en kracht vrij. Een versnelling in plaats van tegengas!

 

De eigen identiteit van de organisatie als vertrekpunt dus. Zodat mensen vanuit intrinsieke waarden handelen en niet ‘buiten zichzelf’ komen te staan omdat ze zaken aan het doen zijn die tegen hun natuur indruisen. Dat betekent nog steeds dat ze regelmatig hun comfort zone moeten verlaten om tot vernieuwing te komen, maar altijd wel met de identiteit als richtinggevend baken.

Duiden van de identiteit

Om dit voor elkaar te krijgen, moet eerst die identiteit duidelijk op ieders netvlies staan. Wat kenmerkt ons? Welke eigenschappen hebben ons gebracht tot waar we nu staan? Wat is onze kracht? Waar krijgen we energie van? Met een duiding van de identiteit wordt iedereen zich bewust van de gemeenschappelijke drijfveren en de waarde die dat vertegenwoordigd. En van de valkuilen die er de keerzijde van zijn. Ook krijgt de organisatie zicht op belangrijke waarden waarop zij zich verder zal moeten ontwikkelen, gericht op haar missie. Vanzelfsprekend moet hierbij niet alleen de blik naar binnen gericht zijn. Identiteitskenmerken moeten ook betekenis hebben voor doelgroepen en stakeholders; anders zijn ze niet relevant.

 

Weg met ongewenste cultuurkenmerken

Breng dus in beeld wat de gezamenlijke kracht is en maak duidelijk welke cultuurkenmerken daarin als waardevol worden bestempeld. En welke aanscherping van waarden er nodig is om de doelen te bereiken. Want met een op de missie én identiteit gerichte aanpak, is aan cultuur richting te geven en tot verandering te komen. Omdat het aansluit op de eigen context, waarden en beleving, is die transitie haalbaar en herkenbaar. Dat geldt ook voor ongewenste cultuurkenmerken die de ontwikkeling in de weg staan. Ook die worden herkend en kunnen concreet benoemd worden. Daarmee wordt het voor iedereen (pijnlijk) duidelijk dat zulke zaken niet ‘er nu eenmaal bijhoren’, maar dat zij de gewenste identiteit ondergraven en daarmee het gezamenlijk belang in de weg staan. Er ontstaat een cultuur van elkaar aanspreken op gedrag en motiveren om doelen te bereiken.

 

Kortom: de identiteit kan veranderingen danig in de weg zitten. Én ze mogelijk maken. Het geeft aan dat de organisatie-identiteit een bepalende factor is in het slagen van transities. Dus wilt u stappen vooruit zetten? Bouw dan op het fundament.