Insight

Ingrediënten voor goed leiderschap

Succesvolle organisaties hebben acht leiderschapsstijlen nodig

De inspirerende roerganger die voor de troepen uit loopt, de opjagende hond in de achterhoede, of de handen uit de mouwen stekende leider die tussen de mensen staat. Iedereen heeft een eigen beeld bij goed leiderschap; zeker in deze onzekere tijden. Artikelen over leiderschap gedurende een crisis vullen daarom menig nieuwsbrief, webinar en tijdlijn op social media. Meestal gebaseerd op theoretische kaders en modellen, waar al boeken over vol geschreven zijn. Men grijpt daarbij regelmatig terug op de managementrollen die corresponderen met het concurrerende waardenmodel  van Cameron & Quinn (1999). Deze ‘klassieker’ geeft – juist nu - onverminderd inzicht en houvast.

Cameron & Quinn gebruiken vier kwadranten om culturen te duiden. Daarbij kijken zij naar de interne of juist externe gerichtheid van een organisatie en de mate van flexibiliteit versus controle en beheersing. Zo komen er vier culturen naar voren: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. Op die culturen sluiten in totaal acht stijlen van leidinggeven aan.

De acht stijlen van leidinggeven o.b.v. het concurrerende waardenmodel van Cameron & Quinn

  1. De innovator is creatief en faciliteert verandering.
  2. De bemiddelaar is scherpzinnig, overtuigend en invloedrijk en richt zich op de externe legitimiteit en het verwerven van externe resources.
  3. De producent is taakgericht en motiveert medewerkers om de productie te laten stijgen en de doelen te halen.
  4. De bestuurder stelt doelen en spreekt verwachtingen uit.
  5. De coördinator structureert, organiseert en coördineert en let op operationele kwesties.
  6. De controleur houdt overzicht, monitort en handelt het papierwerk af.
  7. De stimulator moedigt teamwork en cohesie aan en bemiddelt bij conflicten.
  8. De mentor is hulpvaardig en toegankelijk en zet zich in voor de ontwikkeling van mensen, vanuit een empathische aanpak.

 

Daadkracht & richting

Een primaire reactie in het begin van een crisis is het teruggrijpen naar controle en beheersing om de organisatie in rustiger vaarwater te krijgen. “De eerste reflex van leiders die in een crisissituatie terechtkomen is terugvallen op directief gedrag. Dat is vaak het meest effectief in crisissituaties waarin het aankomt op onmiddellijk en doelgericht handelen,” stelt Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zoals het model van Cameron & Quinn laat zien, zijn die kwaliteiten terug te vinden in de twee kwadranten die gericht zijn op beheersing: de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. Een crisis vraagt daadkracht en besluitvaardigheid. Er moeten onconventionele, niet altijd populaire beslissingen genomen worden. Het is aan het management om die knopen door te hakken, uiteraard gevoed met sturingsinformatie vanuit de organisatie. In tijden van crisis is gecoördineerde actie van belang om de organisatie bij elkaar te houden.
 

Leiderschap op maat

Het management zet dus de koers uit (de managementrol ‘bestuurder’), zorgt voor stabiliteit (de managementrol ‘coördinator’) en richt zich op de beoogde resultaten van die keuzes (de managementrol ‘producent’). De valkuil is dat managers blijven hangen in deze daadkrachtige flow en doorslaan naar te strakke regie en te veel controle bij de uitvoering. Terwijl de basis van succesvol leiderschap volgens Cameron & Quinn ligt in het vermogen verschillende leiderschapsstijlen toe te passen. Leiderschap op maat dus, afgestemd op de fase in het proces.

"De eerste reflex van leiders, die in een crisissituatie terechtkomen, is terugvallen op directief gedrag"

Janka Stoker (hoogleraar 'Leiderschap' aan de Rijksuniversiteit Groningen)

De andere kant van het spectrum

Om de koers in de praktijk te brengen, zijn er dus zeer zeker ook andere leiderschapskwaliteiten nodig. De stimulator krijgt de mensen mee en de mentor begeleidt hen hierbij. Aandacht voor de medewerkers als het kapitaal van de organisatie is namelijk sowieso een kritische succesfactor bij verandering. Ook het in verbinding blijven met de buitenwereld blijft in het uitrollen van de koers een belangrijk aandachtspunt. Daar zijn leiders voor nodig die aandacht hebben voor de externe legitimiteit van de organisatie (de bemiddelaar) en oog hebben voor de veranderende behoeften van haar doelgroepen (de innovator).

 

De kern van leiderschap

Verschillende leiderschapskwaliteiten zijn dus nodig om door deze tijden heen te komen. Elke leider heeft eigen specifieke kwaliteiten. Sommigen blinken uit in het bepalen van een nieuwe koers, anderen zijn beter in het meenemen van medewerkers in het verankeren van een nieuwe werkwijze of ontwikkelen van nieuwe producten of diensten. Dat leidt tot de kern van wat goed leiderschap is: de eigen stijl kennen en zoveel mogelijk in die kracht staan. De meeste managers kunnen schakelen tussen enkele verschillende rollen. Maar niet iedereen kan alles en al helemaal niet tegelijkertijd. Kies dus de rol die u het beste past en verzamel mensen om u heen die beter zijn in zaken waarin u minder floreert. Zo heeft u een toegerust team staan dat uw organisatie door deze tijden kan loodsen.