Project

Stakeholderanalyse als vertrekpunt voor de digitale strategie

Waar samenwerkende organisaties zich buigen over het inrichten van hun online kanalen, kan de complexiteit verlammend werken. De veelheid aan belangen, zienswijzen, mogelijkheden en wensen staan doortastende keuzes dan in de weg. Toch zijn die keuzes nodig voor een effectieve digitale strategie en een digital governance die structuur biedt. Een netwerk- en stakeholderanalyse is dan een logische eerste stap om na te gaan wie er (wel of juist niet) mee zou moeten denken, hoe de besluitvorming plaats gaat vinden en hoe het proces daarom het beste ingericht kan worden. Minder complexiteit maakt de stap naar strategie eenvoudiger.

Dit geldt zeker voor de Veiligheidsregio Utrecht: een gemeenschappelijke regeling waarin 26 gemeenten en vele ketenpartners samenwerken zoals waterschappen, defensie en politie. De eigen organisatie alleen al bestaat uit vier directies, stafafdelingen, 71 brandweerposten en ruim 2.000 medewerkers. Zij zijn verantwoordelijk voor de fysieke veiligheid van zo’n 1,3 miljoen inwoners in de regio. Met dit diverse stakeholderveld en een wirwar aan (digitale) communicatiekanalen om al deze stakeholders te bedienen, is de stap naar het versterken van de online effectiviteit een aanzienlijke opgave. Toch is dat nodig, omdat sommige communicatiekanalen inmiddels te betitelen zijn als ‘digitaal erfgoed’ en dus aan vervanging toe zijn. Technologie werkt daardoor nu soms beperkend, terwijl het juist mogelijkheden kan bieden in de onderlinge samenwerking en in de interactie met de burgers. Ook de eisen die de eigen organisatie en samenwerkingspartners stellen, zijn veranderd. Daarbij komt dat de beheerlast van alle kanalen die door de jaren heen zijn opgetuigd, inmiddels te groot is. Om maar niet te spreken van de strengere eisen die aan de digitale structuren worden gesteld vanuit de veranderende wet- en regelgeving, zoals de Algemene Verordening Gegevensverwerking (AVG) en de Wet Digitale Toegankelijkheid. Al deze zaken hebben impact op de digitale communicatie en informatievoorziening en maakte dat de Veiligheidsregio Utrecht ons vroeg naar een integrale visie en een digitale strategie.

 

Vertrekken vanuit een stakeholderanalyse

Een netwerk- en stakeholderanalyse was de logische eerste stap om de complexiteit te reduceren, een effectief ontwikkelproces in te richten en de stap naar strategie te maken. Luuk Schils, vanuit BOOM verantwoordelijk voor het strategietraject bij Veiligheidsregio Utrecht: “Om alle stakeholdergroepen en hun relatie tot de Veiligheidsregio goed in kaart te brengen, hebben we onder meer gebruik gemaakt van instrumenten uit de leidraad Factor C van de Rijksoverheid. Zo hebben we de stakeholders geplot op de ‘Ringen van Invloed’. Dit creëerde inzicht in de verschillende rollen en belangen van alle betrokken stakeholders, hun invloed en hun importantie. Zo werd inzichtelijk welke partijen meedenken, meewerken, of zelfs meebeslissen. Hiermee konden we het traject inrichten om tot de digitale strategie te komen; het werd duidelijk wie er wel en niet betrokken hoefden te worden bij de inventarisatiefase en hoe de besluitvormingsstructuur ingericht kon worden op een manier dat alle bepalende stakeholders een stem kregen en zich daadwerkelijk aan de nieuwe strategie zouden committeren”. 

 

Ringen van invloed

Ringen van Invloed, hulpmiddel in de omgevingsfase van leidraad Factor C

Behoeftenonderzoek onder stakeholders

Om te komen tot een slimme samenhang tussen kanalen en een adequate inrichting en inzet van digitale communicatie en informatievoorziening, was vervolgens diepgaander inzicht nodig in de behoeften van bepalende stakeholders. Verdiepend onderzoek bood hier uitkomst. Schils: “Met de stakeholderanalyse als solide basis hebben we doelgroepen bevraagd naar hun (digitale) informatie- en communicatiebehoeften. Tijdens dat stakeholderonderzoek zijn onder meer waardetafels met burgers uit de provincie Utrecht georganiseerd, diepte-interviews gehouden met in- en externe stakeholders en is er een online survey uitgezet onder alle medewerkers”.

De opbrengsten van het stakeholderonderzoek waren uitvoerig. Niet alleen zijn de bestaande informatie- en communicatiestructuren in kaart gebracht; er kwam ook goed zicht op de zienswijzen rondom websites, portaalfuncties, intranet, elektronische leeromgevingen, digitale nieuwsbrieven, kennis- en beeldbanken en het gebruik van sociale media. Daarnaast is er een knelpuntenanalyse opgesteld en zijn informatie- en communicatiebehoeften per stakeholdergroep in kaart gebracht. Schils: “Doordat we écht in gesprek zijn gegaan, was er veel relevante ‘bijvangst’. Over de wijze van samenwerken, enkele tegenstrijdige belangen en allerlei cultuuraspecten bijvoorbeeld. Hiermee was het stakeholderonderzoek niet alleen de voedingsbodem voor de digitale strategie, maar leverde het ook input voor andere beleidsdomeinen.

 

Leidende principes wijzen de weg

Over de begrippen visie en strategie kan veel verwarring ontstaan. “Na de onderzoeksfase hebben we daarom eerst nader betekenis gegeven aan het woord ‘visie’”, geeft Schils aan. “Een digitale visie is richtinggevend, gaat over koers, geeft de ontwikkelrichting aan, moet inspireren en mensen op lijn krijgen. Kortom, de digitale strategie moest voor een bepaalde periode invulling geven aan wat digitale informatievoorziening en communicatie voor de Veiligheidsregio betekent”.

Het vaststellen van leidende principes hielp daarbij. Om van vage doelstellingen en resultaatgebieden van het onderzoek concrete vuistregels te maken, die richting geven aan het dagelijks handelen. Deze principes helpen om 'het juiste te doen', dat aansluit bij 'de bedoeling' van de organisatie. Een voorbeeld om dat te illustreren. Het kan de bedoeling van een organisatie zijn om ‘eigenaarschap’ onder medewerkers te vergroten. Eigenaarschap is dan een beleidsthema. Een leidend principe als: “We beleggen het eigenaarschap van kanalen en de bijbehorende beheer- en redactieprocessen duidelijk in de organisatie”, helpt om een thema tastbaar te maken. Een leidend principe geeft richting aan wat er gebeuren moet, in dit geval het beleggen van eigenaarschap en de beheers- en redactieprocessen. En belangrijker, als dat eenmaal staat, biedt het medewerkers de kaders om zelfstandig te handelen. In de geest van het leidende principe. Zo hoeft een redacteur tekstwijzigingen bijvoorbeeld niet meer voor te leggen aan de informatie-eigenaar, maar kan hij deze zelf doorvoeren. Simpelweg omdat duidelijk is dat hij of zij het mandaat daartoe heeft: de bedoeling is duidelijk. Leidende principes zorgen er dus vooral voor dat kleine, maar ook grote keuzes op digitaal vlak gemakkelijker te maken zijn. In het geval van de Veiligheidsregio Utrecht hebben de leidende principes aan de basis gestaan van de verdere uitwerking van de digitale strategie. Daarbinnen is een aantal deelproducten opgeleverd:

  • Een heldere kanalenstrategie.
  • Een structuur voor digital governance en de beheerorganisatie.
  • Een strategische roadmap van projecten en acties die bijdragen aan de inkleuring van de digitale strategie.
  • Een initiële scoping in tijd en geld van deze projecten en acties.

 

Integraal benaderen

Wat de slimste aanpak is om te komen tot een succesvolle digitale strategie in een overheidscontext, hangt sterk af van het type organisatie. Uiteindelijk gaat het erom dat een digitale strategie aansluit bij de overkoepelende strategie van de betreffende organisatie(s) én bij de behoeften van de bepalende stakeholders.
“Digitale strategie is daarmee geen apart plan, maar een integraal aspect van alles wat een organisatie nu doet en in de toekomst wil bereiken met haar digitale communicatievormen”, zegt Schils. “Het geeft richting bij het maken van grote, zwaarwegende, moeilijke keuzes, maar ook in het dagelijkse doen en handelen. De hiervoor op te leveren handvatten kunnen sterk verschillen, maar één ding is zeker: een grondige stakeholderanalyse, goed stakeholderonderzoek en het formuleren sterke leidende principes helpen enorm”.