Advies

Veranderen? Top-down en bottom-up kunnen samengaan

Het lijkt logisch: draagvlak creëren voor een verandering door medewerkers er zelf mee aan de slag te laten gaan. Door hun inbreng te benutten, input uit de hele organisatie te krijgen of door teams letterlijk richting te laten geven aan de verandering. Is die bottom-up-aanpak altijd wenselijk of mogelijk? 

De waarde van bottom-up veranderen

Het betrekken van medewerkers leidt tot breed draagvlak voor de verandering. Het maakt een verandering duurzamer en effectiever. Niet voor niets is medewerkersbetrokkenheid één van de 10 BOOM-succesfactoren bij verandertrajecten. Ontbreekt deze succesfactor, dan is het lastiger de medewerkers te motiveren en te binden. Een bottom-up aanpak doet een beroep op eigen inbreng en verantwoordelijkheid, wat leidt tot eigenaarschap. En juist dit eigenaarschap maakt dat mensen ook daadwerkelijk in beweging komen. De Caluwé & Vermaak beschrijven deze dynamiek in hun kleurenmodel dat richting en houvast biedt bij het kiezen van een veranderstrategie. In hun model - dat inmiddels door Huib Koeleman met twee kleuren is uitgebreid – beschrijven zij verschillende veranderstrategieën. Elke gedefinieerde denkwijze krijgt volgens De Caluwé, Vermaak (en Koeleman) een kleur. Iedere kleur kent krachten en valkuilen. Allen kunnen effectief zijn binnen hun context; de ene kleurenstrategie is dus niet per definitie beter dan de andere. De juiste veranderstrategie is sterk afhankelijk van specifieke factoren, zoals de organisatiedoelstellingen, de veranderdoelstelling, de heersende organisatiecultuur, de organisatiegrootte en de organisatiestructuur. 

 

“In de praktijk komen we regelmatig situaties tegen waarin het combineren van strategieën noodzakelijk is om tot resultaat te komen”, schets Annelies Fugers, adviseur bij BOOM. Aan de hand van praktijkvoorbeelden bij de overheid en in de zorgsector, beschrijft Fugers de kracht van een aanpak waarbij twee schijnbare tegenpolen uit het model gecombineerd worden: top-down én bottom-up. 

Een casus bij de overheid : blauw ontwerpen en oranje uitvoeren

“Bij één van onze klanten uit de overheidssector vielen de resultaten van een eerder ingezette verandering tegen. Er lag een gedegen veranderplan, maar er was nog weinig manifest gemaakt in de praktijk. Pogingen om de verandering via een projectmatige aanpak te laten doordringen in alle lagen van de organisatie, leidden tot weinig resultaat. Het commitment ontbrak. De vraag aan ons was om strategische uitgangspunten te schetsen voor het ombuigen van de negativiteit en weerstand omtrent de verandering.”

 

Tot dat moment was er vooral blauw gestuurd: top-down. De lijnen waren al uitgezet en deze zouden nu alleen nog maar ‘omarmd’ hoeven te worden. Bij de medewerkers was er daarentegen duidelijk behoefte aan co-creatie: de aanwezige kennis en ervaring benutten en samen tot oplossingen komen. Deze elementen zijn te vinden in de oranje-gestuurde aanpak van het kleurendenken. Fugers: “Wij adviseerden dan ook een combinatie van blauwdruk- en oranjedrukdenken. Medewerkers werden uitgedaagd tot het meedenken over de toekomst van het eigen team, binnen de totaalvisie voor de hele organisatie die als richtinggevende baken diende. Kortom: de verandering centraal richting geven en regie houden op het proces. En op decentraal niveau de medewerkers horen, activeren en laten interacteren. Op deze manier ontstond er energie, vanuit een overkoepelend, inspirerend toekomstbeeld. Het ‘managementverhaal’ werd hiermee een verhaal van de dagelijkse praktijk. Medewerkers kregen zin om ermee aan de slag te gaan: “Dit is een verhaal waarin ik zelf een rol speel en nu weet ik hoe ik hier invulling aan kan geven”, aldus één van de medewerkers. 
 

De aanpak gaf ruimte voor échte verandering, waarbij managers de kracht van een bottom-up aanpak leerden kennen en durfden te vertrouwen op co-creatie. Fugers: “Binnen grote overheidsinstanties is sprake van een bepaalde hiërarchie en gelaagdheid. In zo’n setting is een volledige bottom-up benadering niet mogelijk; het zal simpelweg niet werken. Evenzogoed heeft een hiërarchische benadering beperkingen; het leidt binnen deze context met hoogopgeleide professionals tot weerstanden. Daarom paste het bij deze organisatie dat de kaders strategisch werden uitgezet (blauw/top-down). Daarna boden we teams voldoende ruimte om invulling te geven aan die verandering (oranje/bottom-up)”.

Onderzoek zorgsector: behoefte aan beide benaderingen

“Ook bij ons onderzoek naar verandertrajecten in de zorg zagen we de behoefte aan een gecombineerde aanpak terug”, geeft Fugers aan. BOOM analyseerde veranderprocessen naar zelfsturing bij zorginstellingen en bracht succesfactoren en knelpunten van communicatie- en veranderstrategieën in kaart. Dit onderzoek wees uit dat zorgmedewerkers tijdens veranderprocessen behoefte hebben aan handvatten, kaders en sturing van bovenaf, maar juist ook aan ruimte voor input en feedback. Medewerkers willen meedenken, praten en verantwoordelijkheid hebben, maar wel vanuit duidelijke kaders: de gecombineerde aanpak. Door actieve deelname aan het veranderproces, neemt de betrokkenheid en het initiatief van medewerkers toe. Medewerkers willen zich geen onderwerp van de verandering voelen, maar juist onderdeel. En dat kan door zelf verantwoordelijkheid te nemen en actief mee te bouwen aan vernieuwing. Zeker wanneer het gaat over de omslag naar zelfsturing; het zijn diezelfde medewerkers die de verandering in de praktijk gaan brengen en dus zijn hun ideeën van groot belang. Maar dan wel met een regierol en begeleiding vanuit het management.

 

Draagvlak creëren

Het zijn twee voorbeelden waarin top-down en bottum-up in verbinding staan. Daarbij is het van belang de kracht van beide zienswijzen te benutten. Gedacht vanuit een oranje kader, levert de bottom-up benadering waardevolle energie voor verandering. Mensen veranderen als er een veilige omgeving is, met ideeën kunnen komen en wanneer iedereen mee kan denken over de te kiezen richting. Manieren om invulling te geven aan deze vorm van veranderen zijn bijvoorbeeld interactieve bijeenkomsten waarin teams gerichte invulling geven aan een uitgestippelde koers, brainstormsessies, Pecha Kucha’s, dialoogplatformen en het organiseren van conferenties. 

 

Gedacht vanuit het blauwe kader moeten de leiders voldoende richting geven. Anders wordt er misschien wel veel in beweging gebracht, maar hebben de teams niet helder voor ogen waar het toe moet leiden. Goede leiders zijn in staat om duidelijkheid te geven over hoe het veranderproces er voor de hele organisatie uit gaat zien en wat dat betekent voor hun specifieke afdeling of onderdeel. Zij vervullen een voorbeeldrol als het gaat om consistent gedrag en het blijven uitstralen van vertrouwen en positiviteit. Een verandering leidt nu eenmaal altijd tot weerstand. Op dat moment wordt van leiders een rechte rug en emotionele stabiliteit verwacht. Onderschat deze waarde van een top-down aanpak dus niet. 

 

De kracht van én-én

“Wij zien de meerwaarde van het combineren, binnen een veranderaanpak”, betoogt Fugers. Vanzelfsprekend is er niet alleen een combinatie van blauw en oranje mogelijk. Welke benaderingswijze passend is, hangt volledig af van de specifieke situatie. Belangrijk is wel dat minstens één van de te combineren strategieën enigszins aansluit bij de huidige manier van werken. Vervolgens kunnen er elementen toegevoegd worden vanuit een andere kleur, of zelfs van meerdere kleuren. 

 

“De te hanteren veranderstrategie mag in totaliteit nooit te ver afstaan van de way of work, omdat de strategie anders op zichzelf al een verandertraject is dat tot weerstanden kan leiden. Organiseer de verandering op een bij de organisatie passende manier, zodat het proces omarmd wordt en positiviteit de boventoon voert”.