Project

Waardengedreven samenvoegen van merken

Het samenvoegen van merken en bedrijfsonderdelen is meestal efficiënt en kostenbesparend. Maar voor medewerkers die hun identiteit aan hun baan en werkgever ontlenen, kan veranderen bedreigend zijn. Alleen uitleggen ‘dat het nodig is’, werkt dan niet. Ook niet als er solide argumenten zijn. Positief, verbindend en activerend communiceren kan wél het verschil maken.

“Het is heel menselijk om te focussen op verschillen”, aldus Hans van den Boom, strategisch adviseur bij BOOM. “Maar in verandertrajecten waarbij verschillende bedrijfsonderdelen samengaan, is het de kunst om juist de overeenkomsten naar boven te halen: wat hebben de medewerkers gemeenschappelijk? Bij voorkeur kijken we daarbij naar gedeelde waarden. De kans is groot dat werkwijzen en omstandigheden verschillen, maar dat de medewerkers elkaar desondanks wel in bepaalde waarden vinden.”

 

Gedeelde waarden: basis voor vertrouwen

Toen Aalberts Industries bij BOOM aanklopte met de vraag hoe om te gaan met de te verwachten weerstand bij medewerkers rond een interne fusie, was stap één dan ook een onderzoek onder de medewerkers. Daarin werd onder meer gevraagd naar waarden die de medewerkers belangrijk vinden in hun werk. Zéér overtuigend stond bij alle drie de bedrijven de waarde ‘(klant)vriendelijk’ bovenaan. Ondanks het feit dat de bedrijven in verschillende landen zijn gevestigd en focussen op diverse onderdelen. Ook andere waarden kwamen overeen.  

 

“Gedeelde waarden vormen een goede basis voor verandering”, aldus Van den Boom. “Het geeft een goede basis voor wederzijds vertrouwen en respect.” Bij een voorgenomen fusie waarbij gedeelde waarden ver te zoeken zijn, is het daarentegen verstandig een andere strategie te hanteren. “Geen overeenkomstige waarden kan betekenen dat de cultuur van de verschillende bedrijfsonderdelen dermate verschillend is, dat een fusie - op dat moment - geen optie is. Of dat een minder vergaande samenwerking moet worden nagestreefd. Niet voor niets is een beroemde quote van schrijver Peter Drucker ‘Culture eats strategy for breakfast, operational excellence for lunch and everything else for dinner’. “Als er qua culturen een mismatch is, krijg je er top-down niets doorheen. Dan houd je verzet dat alleen maar erger wordt.”

"Geen gedeelde waarden? Heroverweg de fusie!"

Hans van den Boom (BOOM)

Sense of excitement

Toen BOOM bij het vraagstuk van Aalberts aanhaakte, was de werktitel van het verandertraject ‘securing the future’. Daarmee werd niet alleen gefocust op angst (‘als we nu geen actie ondernemen, gaat het mis), maar werd bovendien de nadruk gelegd op de sense of urgency: het móeten veranderen. “De kracht in verandertrajecten is om de noodzaak weliswaar te benoemen, maar juist vooral een sense of excitement te creëren”, aldus Van den Boom. “Gaat er iets veranderen, geef dan hoop en visualiseer de droom! Ga voor het vergezicht, maak duidelijk hoe iedereen daar onderdeel van uitmaakt en wat het gaat brengen. Stimuleer medewerkers er onderdeel van uit te maken. In dit geval hebben we daarom voor de kreet gekozen ‘Creating opportunities together’. Help mee, daar wordt jouw werk ook leuker van!”

 

Ondersteunend hieraan is het betrekken van een groep ‘early adopters’: nieuwsgierige mensen binnen de organisatie die positief tegenover de verandering staan. Verandergoeroe John Kotter noemt dit de ‘leidende coalitie’: informele leiders die goed geworteld zijn in de organisatie en die een voortrekkersrol kunnen vervullen in het verandertraject.

"Culture eats strategy for breakfast, operational excellence for lunch and everything else for dinner". Peter Drucker

Eerlijk, duidelijk en compleet

Voor Aalberts heeft BOOM na het onderzoek advies uitgebracht over de interne en externe communicatie. Eerlijkheid was daarin een belangrijke aanbeveling. Van den Boom: “Als er iets gaat veranderen, benoem dat dan zoals het is. Zwak het niet af. Want als de werkelijkheid anders blijkt te zijn, ben je in één klap het vertrouwen van medewerkers kwijt. Beweer bijvoorbeeld niet dat mensen niets gaan merken van de verandering. Dat gaan ze namelijk wél. Wees ook duidelijk: dit gaan we komend jaar doen en in deze volgorde. Geef geen ruimte om het proces nog ter discussie te stellen. Medewerkers zullen anders die ruimte pakken, en daarmee tijd krijgen om de weerstand op te bouwen en te organiseren. En laat het complete verhaal zien: medewerkers moeten niet alleen weten wat er met hun afdeling gebeurt, maar ook met het bedrijf als geheel. Zodat ze zien en voelen dat ze onderdeel zijn van een groter plan. Dan kan je namelijk werken aan een mindset waarin mensen samen naar hetzelfde doel toewerken.”