Advies

Waarom een verandertraject nooit helemaal klaar is

It's not the strongest of species that survive, nor the most intelligent, but the one most adaptable to change”. Deze legendarische uitspraak van Charles Darwin past naadloos bij de situatie waarin veel organisaties zich op dit moment bevinden: in een sterk concurrerende markt waarin de ene na de andere startup het levenslicht ziet, is veranderen pure noodzaak. Maar hoe pak je dat aan? En nog belangrijker: hoe zorg je ervoor dat de verandering blijvend is en je niet over drie jaar weer op hetzelfde punt belandt?

Oftewel: hoe verander je duurzaam? Dit vraagt om een integrale benadering en een duidelijke visie. Enkele kleine, opzichzelfstaande interventies uitzetten zal weinig resultaat opleveren. Het gaat om structuurwijzigingen doorvoeren, nieuwe verdienmodellen bedenken, cultuurprogramma’s opzetten, gedragsverandering teweeg brengen, bewustwording creëren, nieuwe technologieën introduceren; die orde van grootte. Dat alles met de gedachte dat een organisatie de komende jaren mee moet kunnen bewegen met de markt en maatschappij en niet alleen dat een organisatie vandaag aansluiting kan vinden. En dat is geen eenvoudige opgave. Dat blijkt onder meer uit het gegeven dat meer dan 70% van alle verandertrajecten mislukt.

 

Neem Blokker: een miljardenconcern. Tot half jaren ‘0 zeer succesvol. Zij bleef vasthouden aan haar beproefde formule, zonder wezenlijke vernieuwingen door te voeren. Pas na de jaren ’10 begon Blokker haar producten schoorvoetend en in beperkte mate online aan te bieden. De omzet daalde inmiddels drastisch. Winkels sloten. Verschillende pogingen om het tij te keren mislukten. Waarom? “Omdat de organisatie was vastgeroest in oude patronen”, betoogt Corinne van den Broeke – adviseur bij BOOM. “Alle pogingen tot innovatie waren voorzichtig. De concurrenten zoals Bol.com zijn inmiddels zo veel sterker dat Blokker een beetje achter de feiten aan blijft lopen. Verandering is zeker noodzakelijk maar het traject dat Blokker nodig heeft om wendbaar te worden, zal zó intensief zijn dat de vraag is of ze het gaan redden.”

Flexibiliteit is noodzakelijk

Voor startups is het een stuk makkelijker flexibel te zijn dan voor organisaties die al langer bestaan – zoals Blokker. In al langer bestaande organisaties zijn gewoontes ingesleten, werken teams al jaren samen op dezelfde manier, zijn mensen gewend aan processen en rolverdelingen en is vaak sprake van een bepaalde hiërarchie. En dat was nooit een probleem. “Dat hoeft het vandaag de dag ook niet te zijn, mits je als organisatie wel wendbaar blijft”, licht Van den Broeke toe. Komt dan het bestaansrecht in gevaar door bijvoorbeeld sterk opkomende concurrentie, het ontstaan van disruptieve businessmodellen (vaak geïntroduceerd door de start-ups) of het opkomen van nieuwe informatietechnologieën, dan kun je meebewegen.

En dat vraagt veel van een organisatie. Een passende én behapbare aanpak is nodig. Wordt een verandering namelijk te groot, te intensief of ongestructureerd dan is de kans groot dat er geen succes wordt geboekt

 

Gedrag is een allesbepalende factor

“Welke strategie je ook volgt, gedrag en emotie zijn allesbepalend”, stelt Van den Broeke. “Win over hearts and minds” zegt verandergoeroe John Kotter daarover, verwijzend naar het feit dat emotie belangrijker is dan ratio. Mensen zijn immers gewoontedieren. Wil je die gewoontes veranderen, dan werkt het niet om simpelweg op te leggen dat alles anders moet. Daarvoor gaan mensen geen zekerheid (salaris, status) opgeven. Het is de kunst ervoor te zorgen dat medewerkers niet alleen bewust raken van de noodzaak (ratio) van de verandering, maar dat zij ook de voordelen van de verandering voelen (emotie). “Dat is een cruciale factor wil een verandering duurzaam effect hebben. Een factor die vaak onderschat wordt. Stel dat een management medewerkers succesvol weet te overtuigen van de noodzaak van de geplande verandering. Ongetwijfeld dat er op korte termijn succes geboekt wordt. Maar als medewerkers daardoor niet anders zijn gaan denken én beleven zullen zij in de ‘nieuwe situatie’ weer snel terugvallen in oude patronen: het claimen van status, het creëren van eilandjes, het vastleggen van processen en werkwijzen, etc.”. De verandering is dan niet duurzaam.

"Win over hearts and minds” zegt verandergoeroe John Kotter, verwijzend naar het feit dat emotie belangrijker is dan ratio. Mensen zijn gewoontedieren. Wil je die gewoontes veranderen, dan werkt het niet om simpelweg op te leggen dat alles anders moet.

Faciliteer, coach en inspireer

Ook leiderschap is een belangrijk thema binnen verandertrajecten. Tijdens een verandertraject is het belangrijk dat managers inspirerend, coachend en vooral faciliterend zijn. De bekende ‘Excel-managers’ die een hoop data laten zien waaruit blijkt dat het nu écht anders moet, schetsen een weinig inspirerend toekomstbeeld. Dat zet medewerkers niet aan tot ander gedrag. Laat als manager ook het juiste voorbeeldgedrag zien, door zelf de gewenste gedragsverandering in te zetten en medewerkers daar vervolgens in mee te nemen. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers gestimuleerd worden samen te werken en te innoveren. Zorg dat je klein begint zodat medewerkers de eerste successen kunnen vieren en zich  onderdeel voelen van de toekomst. Het feit dát een verandertraject gestart wordt is vaak een top-down beslissing, maar het is daarna de kunst om iedereen in de organisatie onderdeel te laten zijn van de veranderingen én ervoor te zorgen dat er daadwerkelijk een cultuur ontstaat die innovatie en verandering ondersteunt en aanmoedigt. Laat medewerkers nieuwe mogelijkheden ontdekken. Bied ruimte voor weerstand en emoties, vier successen samen, ondersteun de medewerkers die moeite hebben met de verandering. En vooral: gun medewerkers de tijd om afscheid te nemen van oude gewoonten, patronen, ideeën en werkwijzen.

 

“Uiteindelijk is vooral het besef dat een verandering vaker niet dan wel lineair is, belangrijk”, sluit Van den Broeke af. “Veranderen is een continu proces. Een incidentele verandering kan succesvol zijn, maar als je dat als eindpunt ziet en daarna alles weer vastroest, dan ben je binnen een paar jaar weer terug bij af.”