Advies

Zelfsturende teams falen zonder fundament

Hedendaagse organisaties zijn zelfsturend. Dat is de mores. Zelfsturende teams zijn voor organisaties dan ook als Bitcoins voor beleggers: het lijkt het nieuwe goud te zijn. Gesteund door alle positieve verhalen, streven organisaties allemaal naar die heilige graal. “Toch is het niet al goud wat blinkt”, weet Hans van den Boom, strategisch adviseur bij BOOM Communicatie, uit ervaring. “Er zijn veel valkuilen en risico’s. Toch ben ik zeker niet tégen zelfsturende teams, maar begin er alleen aan als er een goed fundament aanwezig is."

Zelfsturende teams mét kompas

“Te vaak gaan organisaties geforceerd of onvoldoende voorbereid met zelfsturende teams aan de slag,” vervolgt Van den Boom. “Het inrichten van zelfsturing wordt dan een doel op zich. Met alle gevolgen van dien.” Van den Boom benadrukt dat ook voor zelfsturing kaders nodig zijn: “Anders gaan mensen zwemmen.” Professionals hebben volgens hem de kwaliteiten om in hún vakgebied de beste keuzes te maken. “Meestal zijn medewerkers op inhoud simpelweg sterker dan de manager of leidinggevende”, stelt hij. “Zeker in specifieke domeinen als de zorgsector of het onderwijs. Ruimte en verantwoordelijkheid kan men dan ook zeker aan. Tegelijkertijd hebben mensen wel houvast nodig.

"Te vaak gaan organisaties geforceerd of onvoldoende voorbereid met zelfsturende teams aan de slag. Het inrichten van zelfsturing wordt dan een doel op zich. Met alle gevolgen van dien."

Hans van den Boom (BOOM)

Twee reacties

Wanneer je het principe van zelfsturing op ronkende wijze aan een organisatie presenteert, zijn er vaak twee reacties: ‘Leuk, maar bij óns werkt dat niet, want…’ of ‘Dat gaan wij ook doen!’ In het eerste geval benadrukken mensen juist de verschillen die er bestaan tussen de eigen organisatie en het gepresenteerde voorbeeld. Vaak worden de verschillen met een opsomming van halfzachte argumenten groter gemaakt dan ze daadwerkelijk zijn. “Op beleidsniveau worden de kwaliteiten van medewerkers wat dat betreft nogal eens onderschat”, stelt Van den Boom. “Je hoort dan: ‘Onze mensen kunnen en willen dat niet. Ze hebben sturing nodig.’ Dat klopt op dat moment en in die cultuur en context dan ook wel, maar het wil niet zeggen dat het nooit kan veranderen.”

Bij de tweede mogelijke reactie, de dat-gaan-we-ook-doen-reactie, wordt een succesvolle casus vaak als uitgangspunt genomen. Buurtzorg is het klassieke voorbeeld geworden van hoe het principe van zelfsturing zou moeten werken. De thuiszorgorganisatie maakte korte metten met de opgelegde regels en normen binnen de zorgsector. Deze resulteerden namelijk alleen maar in weerstand, demotivatie en klachten, omdat ze afleiden van het primaire proces. De mensen van Buurtzorg werken veel zelfstandiger en efficiënter. Van den Boom: “Maar… er is wel één groot verschil met bestaande zorgorganisaties die met zelfstandige teams gaan werken. Buurtzorg is een nieuwe organisatie die gelijk met een duidelijke purpose is opgezet en die medewerkers en cliënten heeft gekozen die hierbij passen”.

 

Blauwdruk voor zelfsturing

Leg je een bepaalde aanpak van zelfsturing, zoals de wijze waarop Buurtzorg het heeft geïmplemen­teerd, als blauwdruk over de eigen organisatie heen, dan vraag je om problemen volgens Van den Boom: “Iedere bestaande organisatie heeft namelijk te maken met een unieke historie, met een eigen cultuur en met specifieke structuren en systemen. Daar kun je echt niet zomaar aan voorbijgaan. Er is dus niet één manier van zelfsturing die voor alle organisaties werkt.” Daarnaast ziet hij nog een tweede belangrijk argument om het proces op een andere manier in te steken: “We hebben het over de van bovenaf opgelegde implementatie van zelfsturing. Dat is toch vreemd? Dat spreekt elkaar toch tegen? Zelfsturing betekent namelijk dat mensen zélf de beste route kiezen. Dan is het ook zaak om samen mét de mensen invulling te geven aan de structuur die ervoor nodig is om dat te doen.”

"Zelfsturing betekent namelijk dat mensen zélf de beste route kiezen. Dan is het ook zaak om samen mét de mensen invulling te geven aan de structuur die ervoor nodig is om dat te doen."

Hans van den Boom (BOOM)

Sportteam zonder coach

Een zelfsturend team dat goed functioneert, is eigenlijk als een sportteam dat zonder coach kampioen wordt. Het is een team dat één gemeenschappelijk doel heeft en dat besluiten neemt op basis van gedeelde waarden en onderlinge afspraken. En dat elkaar controleert en bijstuurt wanneer het nodig is. Een sportteam hanteert ook verschillende tactieken en spelsystemen om wed­strijden te winnen. Het teambelang kan boven het individueel belang prevaleren, omdat iedereen een doel heeft dat klip en klaar is én gedeeld wordt: de eindoverwinning. Iedereen weet bovendien wat zijn rol, taak en bijdrage is. Zo is het bij een zelfsturend team ook, al is het soms lastiger om het gemeenschap­pelijke doel en de onderliggende kaders eenduidig vast te stellen.

 

Waardengedreven organisaties

Het is duidelijk dat de trend naar minder hiërarchie en meer flexibiliteit en verantwoordelijkheid op de werkvloer, onomkeerbaar is. De traditionele organisatiehark komt steeds vaker bij het oude gereedschap te staan. Succesvolle organisaties zijn georganiseerd vanuit gedeelde waarden, blijkt uit onderzoek[1]. Bedrijfswaarden en cultuur vormen in deze waardengedreven organisaties het vertrekpunt van besluitvorming, zowel op strategisch niveau als in de werkpraktijk. “Daarom is de rol van HRM zo belangrijk”, vindt Van den Boom. “Mensen moeten bij de organisatie passen.” Alleen wanneer zij zichzelf herkennen in de waarden en in het hogere doel van de organisatie, is zelfsturing constructief. Mensen willen namelijk van waarde zijn; betekenis bieden. “Geld stroomt naar waarde”, stelt Van den Boom. “Of zoals Simon Sinek het zegt: ‘Profit is not a purpose, it’s a result’[2]. Kortom, succes volgt vanzelf als mensen zingevend vol passie kunnen werken. Medewerkers zijn gelukkig als ze iets bij kunnen dragen aan zaken die zíj belangrijk vinden. Gelukkige mensen zijn productiever. En productieve organisaties zijn veelal succesvoller[3].

 

Samenspel tussen kernwaarden en zelfsturing

Wil een organisatie aan de slag gaan met zelfsturende teams, dan is het dus altijd belangrijk om de waarom-vraag te stellen. Waarom kiezen wij voor zelfsturing? Omdat andere, vergelijkbare organisa­ties er succesvol mee zijn? Dat is een te dunne argumentatie voor zo’n ingrijpende keuze. Het moet wel bijdragen aan de purpose van de organisatie.

De eerste stappen zijn dan het op orde brengen van de kernwaarden en het doorvertalen hiervan naar de dagelijkse praktijk. Van den Boom: “Een ‘waardenloze’ organisatie biedt geen meerwaarde. Het gemeenschappelijke houvast ontbreekt dan namelijk. De organisatievisie, -doelen en -waarden scheppen duidelijkheid. Als visie en doelen duidelijk zijn en de gedeelde waarden goed zijn verankerd in de organisatie, hebben zelfsturende teams de benodigde houvast. Het is wel zaak ‘shared values’ te formuleren waarin de medewerkers zich onderling herkennen én die aansluiten bij de maatschappij. Waarmee dus zowel de organisatie als de maatschappij verder komt. Dat inspireert enorm”.

Toch vormt ook deze gefundeerde aanpak geen garantie voor succes zonder falen, weet Van den Boom: “Zelfsturende teams maken ook fouten. Ook bij Buurtzorg gaat genoeg mis. Maar dat mag ook, als je maar ‘voorwaarts faalt’. Wat ik daarmee bedoel, is dat het dan snel duidelijk moet zijn als iets niet werkt en je dan spoedig verbeteringen doorvoert”. Het creëren van een veilige cultuur is hierbij een belangrijke voorwaarde voor succes, volgens Van den Boom: “Winnende teams zijn namelijk de teams die sterker worden van een nederlaag. Of zoals Darwin het zegt: de overwinnaars zijn diegenen die zich het beste en snelste aan kunnen passen aan veranderende omstandigheden. En die omstandigheden veranderen steeds sneller. Niet lineair, maar exponentieel; als een hockeystick. Het is immers geen tijdperk van veranderingen, maar een verandering van tijdperken. Huidige organisatiemodellen zijn daar niet op ingesteld, vandaar dat ik groot voorstander ben van zelfsturende teams, maar – zoals gezegd – wel in waardengedreven organisaties”.

[1] Hidden Value (O’Reilly & Pfeffer, 2000).

[2] Start with Why (Sinek, 2011).

[3] De kracht van medewerkersbetrokkenheid (Spiegelenberg, 2016).